5V - Management-Faustregel für Veränderungsprozesse

5V - Management-Faustregel für Veränderungsprozesse

Achte genau auf eine Hand voll "V"

Achte genau auf eine Hand voll "V"

In einer Welt, die von massiven und ständigen Veränderungen geprägt ist, wird es zu einer der wichtigsten Disziplinen für Management-Teams, nötige Veränderungsprozesse in der Organisation erfolgreich zu führen und ergebnisorientiert in die Umsetzung zu bringen.

Gleichzeitig stehen Top-Führungskräfte heute vor der Herausforderung, dass sie oft ständig im „Feuerlöschmodus“ agieren, sie von vielen Seiten mit Themen bombardiert werden. Diese gilt es zu bewerten, zu entscheiden und dabei das Große und Ganze im Blick zu behalten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Ich werde immer wieder gefragt, was denn die wesentlichen Faktoren für einen Veränderungsprozess sind und wie sie in kurzen Einheiten im täglichen Priorisierungskampf präsent gehalten werden können, um sicher zu stellen, dass sie im Unternehmen nicht stagnieren oder dem operativen Alltag ganz zum Opfer fallen.

So habe ich versucht, die Erfahrungen, die ich im Laufe der Jahre gemeinsam mit meinem Kollegen Robin Schuijt von DOOR International in vielen Veränderungsprojekten, die wir als Berater und Coach begleiten, in einer einfachen Faustregel zusammen zu fassen. Top-Manager erhalten damit ein kleines Hilfsmittel an die Hand, mit dem sie mehr Sicherheit bekommen, in ihrer begrenzten Zeit den Fokus auf die wichtigsten fünf Erfolgsfaktoren für laufende Change-Projekte zu richten.

Die „V“-Formel

Menschen in Organisationen zeigen ein natürliches Resistenzverhalten bei Veränderungen, denn das bedeutet häufig, dass sie ihre Komfortzone verlassen müssen, sich unsicher fühlen und neben den üblichen Verantwortlichkeiten eine zusätzliche Belastung für neue Themen empfinden.

Von daher ist es von entscheidender Bedeutung als Führungsteam darauf zu achten, dass die Faktoren für die gewünschte Veränderung immer mehr „Kraft“ erzeugen, als die „Natürliche Resistenz“ bei den Beteiligten. Das ist unabhängig davon, ob es sich aus einer strategischen Zielsetzung, wie z.B. Digitalisierung, einer Kulturveränderung oder einer Notsituation heraus zu verändern gilt.

Die fünf „V“, die dabei eine Rolle spielen, wirken nach der Formel:

V1 * V2 * V3 * V4 * V5 > R(Resistenz zur Veränderung)

Wenn sie sich als Management-Team bei jeder Sitzung fragen, wie diese 5V im laufenden Prozess vorkommen und ihre Entscheidungen oder Aktionen darauf ausrichten, dass alle fünf ausreichend berücksichtigt sind, werden sie Veränderungen erfolgreicher führen.

Was sind diese fünf „V“?

V1: Veränderungsgrund

Achten Sie darauf, dass alle Beteiligten in der Organisation wirklich verstanden haben, warum eine Veränderung nötig ist und sorgen Sie dafür, dass jeder auch versteht, was es für ihn persönlich bedeutet, wenn die Veränderung gelingt und wenn nicht. Das scheint banal zu klingen, aber in den meisten Prozessen, die ich kennen gelernt habe, war dieser Aspekt nicht ausreichend berücksichtigt. Es reicht eben nicht, wenn sich das Top-Management einig ist und von allen Anderen erwartet wird, dass sie eine Veränderung mitgehen, nur weil sie als Direktive ausgerufen wurde.

Fragen sie regelmäßig nach, wie in allen Ebenen der Organisation der Grund für die Veränderung wahrgenommen wird, wie die Beteiligten sich darin wiederfinden und was sie brauchen, um sich damit zu identifizieren.

V2: Vision

Sorgen Sie dafür, dass jede Veränderung ganz eindeutig mit einem Bild verknüpft ist, wie die Organisation in der Zukunft aussehen soll, was Erfolg bedeutet und welchen tieferen Sinn sie damit verfolgen. Die Vision gibt der Veränderung eine Richtung und nur so können sie bei den Beteiligten Energie freisetzen und ergebnisorientiert nutzen.

Lassen sie in der Organisation regelmäßig Plattformen zu, die den Austausch über die Vision fördert und vergewissern Sie sich, dass jeder die Vision kennt, versteht und die Chance hat, sich damit zu identifizieren.

V3: Verbindung

Einer der häufigsten Gründe, warum Change-Prozesse misslingen, ist die fehlende Einbindung des mittleren Managements. Hier entscheidet sich, ob die Veränderung erfolgreich im Unternehmen verankert wird und nachhaltig wirken kann. Meist ist im Top-Management und an der Basis ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft vorhanden. Oben ist der Blick klar und strategisch, unten ist der Handlungsdruck hoch und die Konsequenzen meist direkt sichtbar und spürbar. Dazwischen herrscht aber die höchste Unsicherheit und meist spielen auch „politische Faktoren“ eine Rolle.

 

Ein Beispiel:

In einem Digitalisierungsprojekt (Einführung ERP) haben die beteiligten Team- und Abteilungsleiter den Eindruck, dass das ein IT-Kontrollinstrument ist, Mehrarbeit macht und ihren Einfluss durch Transparenz schwächt. Zudem sorgen sich einige, dass sie überflüssig werden und andere, dass sie mit dem neuen System nicht klarkommen und mehr Fehler machen. Das Reporting und Vergütungssystem ist zudem nicht darauf ausgerichtet und viele mittlere Manager machen die Erfahrung, dass ihre Mehrarbeit in der Einführungsphase nicht honoriert wird. Die Folge ist, dass sie den Prozess nicht aktiv unterstützen, in ihre Teams hinein kaum kommunizieren, warum das Projekt wichtig ist und mehrheitlich über die Dinge klagen, die nicht funktionieren. Die Sachbearbeiter könnten durch das System spürbar effektiver arbeiten, sind aber entkoppelt von der Zielsetzung und Absicht des Projektes. Das Projekt stagniert, bzw. zieht sich ewig in die Länge.

V4: Vorwärtsbewegung

Selbst wenn die Maßnahmen zur Veränderung gut geplant und auf den Weg gebracht sind, erleben wir immer wieder die Situation, dass im Laufe der Zeit die Beteiligten garnicht wahrnehmen, dass es vorwärts geht. Menschen in unserem Kulturkreis sind tendenziell problemorientiert unterwegs. Das heißt, ihre Wahrnehmung ist gerne selektiv und sensibler bei den Dingen, die noch nicht gelöst sind, der Blick fällt leichter auf das, was Schwierigkeiten bereitet und das Vorankommen behindert. Wenn sie das nicht ausreichend mit in ihre Strategie einbeziehen, bekommt das Ganze eine Eigendynamik und wird zur „Self fulfilling prophecy“.

Wer kennt nicht Aussagen wie: „Es passiert ja doch nix“ oder „Ich sag ja, das klappt nicht, diese Firma verändert sich nie.“ etc. In Coaching-Gesprächen stellen wir immer wieder fest, dass häufig eine Wahrnehmungsverzerrung besteht und die Beteiligten positive Veränderungen oder Fortschritte nicht sehen. Zu gerne unterhält man sich über die Dinge, die nicht klappen. Umso wichtiger ist es, dass sie darauf achten, Fortschritte proaktiv und regelmäßig sichtbar zu machen. Schaffen sie Plattformen für den Austausch und welche Auswirkungen dadurch entstehen. Wenn sie das nicht aktiv anstoßen und moderieren, passiert es zu wenig.

 

V5: Verbindlichkeit

Nicht zuletzt ist dieser Faktor entscheidend für die Nachhaltigkeit. Resistenz hat einen „Memory-Effekt“. Es ist ein natürliches Verhalten, dass wir dazu neigen, in gewohnte oder festgefahrene Verhaltensweisen zurück zu rutschen, wenn Druck oder Aufmerksamkeit nachlässt. Aus unterschiedlicher Motivation heraus gibt es auch Verweigerer im Prozess. Es sind erfahrungsgemäß weit weniger als befürchtet wird, aber es gibt sie. Wenn sie hier nicht klare Signale setzen und zulassen, dass Rückfälle oder Verweigerungshaltungen toleriert werden, schaffen sie Impulse, die vor allem von vorsichtigen und zögerlichen Beteiligten kontraproduktiv wahrgenommen werden. Der Change-Prozess verliert an Bedeutung und damit auch die Glaubwürdigkeit der Leitung. Man muss hier nicht gleich an Kündigung oder Ähnliches denken. Oft reicht es, solche Verhaltensweisen sichtbar zu machen und offen über die Auswirkung auf die Organisation und die Beteiligten selbst zu sprechen. Auch die Anpassung von Bonifikation, Karrierechancen und Anreize abhängig vom Maß der Veränderungsbeteiligung hilft. Umbesetzung oder Entlassung ist „Ultima Ratio“, in Einzelfällen aber durchaus legitim und manchmal sogar dringend erforderlich.

 

Achtung: Falle

Als Top-Management brauchen sie nur diese fünf „V“ in Veränderungsprozessen überprüfen und müssen sicherstellen, dass es Personen gibt, die dafür Mitverantwortung übernehmen.

Aber Achtung, die Formel hat einen kleinen, aber weitreichenden Haken. Die „V“ multiplizieren sich. Sie merken sofort, dass in so einem Produkt das Gesamtergebnis drastisch kleiner wird, wenn ein einziger der Faktoren sehr klein (<< 1) oder sogar 0 ist.

Hier geht es nicht um mathematische Genauigkeit, sondern vielmehr darum, dass sie sich bewusst sind, dass alle 5 Faktoren hinreichend groß (z.B. 80%) sein müssen. Nur so ist das Produkt und damit die gesamte Veränderungskraft größer als die Resistenzkraft.

Ein Beispiel:

Sie haben einen guten Grund, den alle kennen (100%), eine klare Vision, die den Meisten bewusst ist (80%) und konsequentes ausgerichtetes Handeln (>70%). Die Verbindung zur Basis bleibt aber am mittleren Management hängen (z.B. in 4 von 5 Abteilungen = 20%) und die Vorwärtsbewegung ist unter dem Jahr kaum sichtbar, weil Informationsplattformen fehlen. (z.B. nur zu 10%).

100% * 80% * 70% * 20% * 10% = 1,12% !!! Nur knapp 1 Hundertstel an Wirkung...

Fazit

Fragen sie sich als Führungsteam bei jeder Maßnahme im Veränderungsprozess, ob diese 5 Faktoren, die Fünf „V“ ausreichend vorkommen und ob es genug Menschen gibt, die durch alle Hierarchieebenen hindurch Mitverantwortung dafür übernehmen, dass sie im Alltag wirken und mit dem Veränderungsprozess vernetzt sind. Lassen Sie sich dabei nicht nur von ihrer eigenen Wahrnehmung leiten, sondern fragen sie die Beteiligten danach.

Die Welt um uns herum verändert sich immer rasanter. Nur wer das mit seiner Organisation immer wieder adaptiert, bleibt erfolgreich. Den Schlüssel dafür haben sie in der Hand.

Zum Autor

Andreas Geh ist nach über 25 Jahren Management-Erfahrung in Technologie-Unternehmen heute Gesellschafter und Geschäftsführer von DOOR Deutschland GmbH, die als Tochter der DOOR International weltweiten Zugriff auf die besten Lösungen in der Führungskräfteentwicklung hat.

Er hatte in seiner beruflichen Laufbahn immer Verantwortung für starke Veränderungsprozesse wie Aufbau, Sanierung und Optimierung von Organisationseinheiten.

Aus seiner Erfahrung heraus begleitet er heute mit seinem Team Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte in solchen Veränderungsprozessen als zertifizierter Berater, International N.E.W.S. Executive Coach und Master-Facilitator.  

Seine Vision:

Der Mensch ist Dreh- und Angelpunkt für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.

Wenn jede Führungskraft das Bewusstsein und die Kompetenz hat, eine Kultur der Veränderungsfähigkeit und Ergebnisverantwortung aktiv zu fördern, ist die Voraussetzung geschaffen, dass sich Mensch UND Organisation gemeinsam erfolgreich entwickeln.

Erfahren sie mehr unter www.door-deutschland.de

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